Даже спустя четверть века после перехода страны на рыночную экономику многие компании, в том числе успешные, заметные на рынке, имеющие миллиардные годовые обороты, не могут похвастаться удовлетворительно поставленным управленческим учетом. Но сегодня, в отличие от конца 90-х – начала 2000-х, подавляющее большинство владельцев среднего бизнеса понимают важность прозрачной экономики и хотят видеть цифры во всей их полноте и достоверности.
До какого минимально допустимого уровня могут упасть продажи, чтобы бизнес все еще не был убыточным? Каков минимально безубыточный порог маржинальности? На основании чего планировать финансовые результаты на будущее? На все эти вопросы невозможно получить убедительные ответы, не имея цифр управленческого учета. Что нужно для того, чтобы в компании начали появляться такие цифры?
Конечно, необходимо определить вместе с руководителями и владельцами состав статей, которые они хотели бы видеть в финансовых отчетах. Определить уровень детализации. Договориться, что считать расходами, доходами, основными средствами и т.д. После того, как форматы отчетности определены, можно призывать на помощь информационные технологии. И начать создавать или настраивать учетную систему – машину по переработке вводимых в нее данных в нужные финансовые отчеты. И вот информационная система настроена и отлажена под задачи обработки информации и автоматического создания отчетов.
Можно ли считать, что управленческий учет в компании уже есть? Ни в коем случае! Для того чтобы система управленческого учета заработала, остается самое сложное – человеческий фактор. Задача заключается не просто в том, чтобы разъяснить учетным работникам правила ввода информации, правила соответствия хозяйственных операций счетам управленческого учета. Нужно еще и подчинить правилам работы с документами большое число нефинансовых подразделений и сотрудников компании – всех, кто так или иначе готовит или получает документы, связанные с продажами и закупками.
Особенно ярко проблема документов проявилась в одном из последних наших проектов, где систему управленческого учета приходилось создавать одновременно с необходимой системой движения финансовых документов. Проект был посвящен постановке управленческого учета. Но более двух третей нашей совместной работы с менеджерами были связаны не с управленческим учетом как таковым, а с распределением ответственности, правилами взаимодействия и документооборота между подразделениями и контрагентами. Тогда нам пришлось внедрить необходимый промежуточный механизм – учет и контроль потока первичных финансовых документов из подразделений в финансовую службу.
По складскому учету видно, что отгрузок за отчетный месяц было двести, а документов пришло только пятьдесят. Документов пришло пятьдесят, но на значительной их части – печати не от тех контрагентов и нет нужных подписей. Значит – недоработка отдела продаж или транспортного отдела. Для оценки того, насколько оперативно сдаются документы и каково их качество, нам пришлось ввести отдельный KPI, влияющий на размер премий сотрудников подразделений.
Ежемесячно выставляя подразделениям свои двойки и пятерки, финансисты постепенно приучали подразделения к четкости и дисциплине. И показатели по сдаче «первички» действительно стали месяц от месяца улучшаться. «KPI по сдаче документов» оказался крайне полезным инструментом при постановке управленческого учета. Для устойчивости постройки нужен прочный фундамент, для жизни растения – подходящая почва.
Для того чтобы проектировать и внедрять в компании управленческий учет, также необходим свой фундамент, свои предварительные условия. Такими условиями выступает внятно работающая система движения первичных финансовых документов, все пути которых заканчиваются в финансовой службе. Документооборот – корневая, «подземная» часть управленческого учета.
Для того чтобы видеть экономику бизнеса точно и оперативно, а не с большим отставанием и приблизительно, на «вход» системы формирования отчетов должны подаваться все документы по операциям отчетного периода. И появляться у финансистов эти документы должны в максимально короткий срок. Постановка управленческого учета охватывает работу большинства подразделений и предполагает высокий уровень дисциплины работы с документами по компании в целом.
Есть у руководства компании воля и решимость выйти на новый уровень регулярности и прозрачности? Если есть, тогда вместе с управленческим учетом неизбежно появляется новый уровень исполнительской дисциплины, новый уровень прозрачности и четкости правил взаимодействия между подразделениями, между компанией и ее контрагентами.
Если нет – даже идеально построенная и автоматизированная система превращения данных в финансовую отчетность не будет получать «на вход» информацию нужного количества и качества. Соответственно, не будет выдавать и достойный «выход». Управленческий учет, таким образом, тесно связан с общим уровнем исполнительской дисциплины. С тем, насколько четко отлажены процессы и распределены функции.
Постановка управленческого учета неизбежно оказывает структурирующее и дисциплинирующее воздействие на выполнение регулярных функций всеми подразделениями. Без преувеличения можно сказать: управленческий учет – катализатор развития всей системы управления компанией!